Deze week is mijn artikel verschenen over business elements in het Tijdschrift voor IT Management (TITM) ‘Business Elements: meer business uit de processen‘.

Meer informatie is te vinden op de magazines sectie van ‘CIO Portal‘.

Veel leesplezier!
Emiel

Deze maand is verschenen in Database Magazine het artikel “Data niet kopieren maar Organiseren”. In deze special rondom Business Intelligence gaan vier experts in op het onderwerp: “Het datawarehouse van de toekomst”. Lees hoe Frank Buytendijk, Rick van der Lans, Harm van der Lek en Emiel van Bockel brainstormen over toekomstige informatievoorzieningen, management informatie en de toegevoegde waarde van het datawarehouse.‘Download hier het volledige artikel: Data niet kopieren maar organiseren‘.

Happy reading!
Emiel

Het oude Centraal Boekhuis is getransformeerd tot data-analist voor de uitgeverswereld. Dit businessmodel kan overal worden toegepast, van banken tot supermarkten.

De term ‘supply chain management’ klinkt modern, maar de Nederlandse boekenbranche bracht het al in de negentiende eeuw in praktijk. In 1871 werd een groot centraal magazijn ingericht, waar de uitgevers hun boeken heen sturen en boekverkopers ze kunnen krijgen: Centraal Boekhuis – toen nog het ‘Bestelhuis van den Nederlandschen Boekhandel’. Dit nieuwe magazijn maakte een eind aan het drukke boekenverkeer in met name Amsterdam, het culturele hart van Nederland, waar elke uitgever zelf al zijn boeken rechtstreeks naar elke boekwinkel verstuurde.

Honderdenveertig jaar later is Centraal Boekhuis met dit concept nog steeds het logistieke hart van de Nederlandse boekenbranche. De volledig gedeelde infrastructuur drukt de kosten voor alle individuele deelnemers en het verhoogt de logistieke efficiëntie in de keten tussen uitgever en winkel.

Maar achter de schermen is intussen opnieuw een revolutie gaande. Die begon in de jaren negentig met de inbreng van ‘informatisering’. Doordat alle transacties tussen uitgevers en boekhandels werden vastgelegd in een flexibel automatiseringssysteem, ontstond een databank met informatie. Dit gaf de mogelijkheid om grote hoeveelheden informatie te analyseren. Informatie werd al vrij snel een nieuwe factor, de i-factor, in de verdere ontwikkeling van een doeltreffende logistieke dienstverlening.

Onder het motto ‘als het goed gaat met onze klanten gaat het ook goed met ons’ begon Centraal Boekhuis medio 2006 een nieuwe campagne (‘Samen boeken we succes’) om de rijkdom van de databank voor het voetlicht te brengen. Naast het analyseren van informatie kunnen de klanten ook online managementinformatie krijgen. De uitgever krijgt daarmee de mogelijkheid om zijn verkopen en zijn marktaandelen te analyseren.
Vooral het inzicht in distributiekosten en te ontvangen geld van boekwinkels is vooruitstrevend. Dankzij deze informatie onderhoudt Centraal Boekhuis een veel sterkere band met haar klanten (de ‘customer intimacy’, zoals dat heet in het jargon)
Bij de intrede van het digitale boek in 2009 bleek deze combinatie van logistiek en informatie doorslaggevend. Ook op dit punt hebben uitgevers en boekverkopers de krachten gebundeld, en de distributie van het digitale boek geïntegreerd in de bestaande informatie- en geldstromen. Binnen enkele maanden is Centraal Boekhuis de drijvende kracht geworden achter de e-bookdistributie van Nederland.

Binnenkort introduceert Centraal Boekhuis een nieuwe i-factor. De consument kan via zijn iPhone gratis informatie krijgen over Nederlandse boeken en boekwinkels. Dit moet de consument bewegen om het boek te bestellen in de boekwinkel in zijn eigen straat of bij een webwinkel. Deze verkopen zijn goed voor de boekwinkel en leiden tot extra logistieke stromen waarvan de totale keten weer profiteert.
Deze innovatie combineert informatie met logistiek, waardoor nieuwe businessmodellen zullen ontstaan. Je zou bijvoorbeeld via je mobiel een order kunnen plaatsen bij de boekhandel om de hoek, betalen aan de kassa en – indien gewenst – binnen 24 uur het boek bezorgd krijgen op iedere gewenste plek in Nederland.

De manier waarop Centraal Boekhuis zijn data gebruikt en ter beschikking stelt aan uitgevers, boekhandels en consumenten, zou ook in andere bedrijfstakken kunnen werken. Neem bijvoorbeeld de bank. Die kan consumenten inzicht verschaffen in hun dagelijkse uitgavenpatroon. Dit zal alleen maar leiden tot een financieel gezondere positie van de klant en uiteindelijk ook de bank. Een ander voorbeeld is de supermarkt. Die kan zijn consumenten adviseren in hun aankoopgedrag van producten, bijvoorbeeld als ze op dieet zijn. Stel je eens voor je wilt afvallen: mobiel bestel je een geschikt boek, het bijbehorende menu ontvang je wekelijks op je iPad, de ingrediënten krijg je van de supermarkt en de bank bewaakt de financiën van het hele afslankprogramma. De combinatie-economie is geboren.
Naast het vermogen om grote hoeveelheden informatie te analyseren, moeten bedrijven openstaan voor het delen van informatie. Want als het goed gaat met je eigen klant, gaat het ook goed met jezelf. Deze ommekeer zal leiden tot nieuwe innovatieve businessmodellen waar we allemaal beter van worden.

Emiel van Bockel

Dit artikel is verschenen in FD Outlook Juni 2010

Today our whitepaper ‘Business Elements: getting more business out of your processes‘ is out.

This article, written by Frank Buytendijk and Emiel van Bockel, discribes a new way of modeling your business using business elements. Read all about creating new competitive business by combining your competence and activities.

Published: Optimize, issue April 2010, Special

Hoort informatie wel bij BI?

Vraag iemand: “Wat wil je weten?” en het antwoord zal zijn: “Alles en vooral nu”. In het begin van de jaren zeventig is voor dit vraagstuk een eenvoudige oplossing bedacht: de sql prompt. Met het “select * from database;” statement is alle informatie voorhanden voor wie het ook maar wil. Als dit statement ook nog eens wordt uitgevoerd op een in memory database, is het antwoord zelfs super snel!

Ondanks dat Business Intelligence projecten vaak beginnen met deze vraag, is deze aanpak verre van effectief.

Stel iemand de vraag na weken van noeste harde arbeid “Wat vind je van het rapport?” en het antwoord zal zijn: “Geweldig, maar kan het toch anders?” of erger: “geweldig rapport, maar wat kan ik ermee?”

Hoe gek het dus ook klinkt, het beginnen en eindigen aan de kant van informatie bij business intelligence, zal eerder leiden tot een dwaaltocht dan de juiste route. Wat dan wel?

Zet de gebruiker centraal

Het lijkt eenvoudiger gezegd dan gedaan, maar bij Business Intelligence staat de gebruiker centraal en niet de informatie. De gebruiker is namelijk werkzaam binnen een organisatie en voert activiteiten uit. Het is dus belangrijk te achterhalen wat een gebruiker doet, in plaats van wat hij/zij wil weten. Business Intelligence heeft als doel de gebruiker te ondersteunen bij het nemen van business beslissingen middels het verstrekken van informatie. Er dient dan ook eerst achterhaald te worden wat de gebruiker doet. Waarna bepaald kan worden welke beslissingen er worden genomen of nog beter: welke beslissingen de gebruiker mag nemen. Als helder is wat voor activiteiten een gebruiker uitvoert en welke beslissingen hij/zij gemachtigd is te nemen, dan kan onderzocht worden welke informatie in welke vorm de beste bijdrage levert bij het nemen van de beslissingen.

Daarnaast moet er ook echt een probleem zijn binnen de organisatie. Immers als er geen probleem is, is er geen inzicht noodzakelijk en staat ook niemand centraal. Er bestaat een grote kans dat men dan eindigt met hetzelfde als waarmee men is begonnen. Alleen is er iets gebouwd in een ander technologisch jasje. Want het nabouwen van excellijsten in fancy dashboards, heeft vrij weinig te maken met Business Intelligence.

De drie andere werelden

De ervaring leert dat er andere kennisdomeinen (werelden) bestaan met vergelijkbare problemen. Namelijk de wereld van de Enterprise Architectuur (EA) en de wereld van Business Process Management (BPM). In beide werelden komen dezelfde elementen voor: gebruikers, processen en informatie. Vanuit EA worden modellen gebruikt om te komen tot een informatievoorziening die de gebruikers ondersteund in het uitvoeren van haar processen. Binnen BPM worden modellen gebruikt om weer te geven hoe processen lopen, waar verantwoordelijkheden liggen om “in controle” te kunnen zijn. Je kunt dus concluderen dat ook EA en BPM worstelen met nagenoeg gelijke vraagstukken rondom gebruiker, proces en informatie.

Op afstand kijkend naar de verschillende werelden, dan kan men niet aan de indruk ontkomen dat er binnen die werelden verschillende wetten gelden.

Zo geldt binnen de BI wereld dat informatie wordt verheven boven het proces. Immers Business Intelligence experts zijn liever bezig met het ontwikkelen van fancy dashboards dan zich verder te verdiepen in de oersaaie lastige bedrijfsprocessen. De BPM experts daarentegen vinden het meest belangrijke wat er bestaat: het proces. Informatie hoort er vaak maar een beetje bij. Als laatste de wereld van de Enterprise Architecten. Dat is echt een andere competentie, zij doen alles nog eens dunnetjes over maar dan wel heel erg gestructureerd.

Toch bezitten de werelden individueel een schat aan rijkdom. Er is geen betere wereld die processen kan modelleren en workflow diagrammen kan maken als de BPM’ers. De architecten zijn ontzettend goed in het analyseren en het modelleren. De BI’ers zijn als geen ander getraind in het visualiseren van informatie. De vraag is dan ook: “Waarom zijn deze drie werelden niet op elkaar afgestemd of te wel aligned?”

Highlevel EA en BPM

Enterprise architecturen komen in verschillende maten en soorten voor. Enkele bekende voorbeelden zijn: Zachman, DYA en TOGAF. Allemaal onderkennen ze verschillende lagen binnen de eigen architectuur framework. Zo bestaat het Zachman framework uit 5 lagen: Scope, Business Model, System Model, Technology Model en Detailed Implementation. DYA en TOGAF bestaan uit 3 lagen: Business Architectuur, Informatie Architectuur en Technische Architectuur. Grofweg kan worden gesteld dat alle architectuurvormen op een of andere manier van het hoogste niveau via decompositie en transformatie leiden tot applicaties en schermen. Het hoogste niveau binnen zowel Zachman , TOGAF als DYA wordt op het gebied van processen en activiteiten weergegeven als de “Business Functions”. (Ref: [DYA] [EAP] [TO9])

Nadat de applicaties zijn geïmplementeerd komt het wel eens voor dat de processen na verloop van tijd niet meer helder zijn, of dat omwille van wettelijke bepalingen (bijvoorbeeld Sarbanes Oxley)de processen opnieuw in kaart moeten worden gebracht. Dat is vaak het moment dat de BPM’ers aan de slag gaan. Zij analyseren de verschillende werkinstructies, schermen en rapporten om activiteiten in kaart te brengen om vervolgens via compositie en aggregatie te komen tot het ‘juiste’ bedrijfsproces. Een veel voorkomend notatie techniek daarbij is BPMN. (Ref: [BPM])

De vraag is dus: “Is het mogelijk een model te bedenken die zowel door EA, BPM als BI te gebruiken is?” Daarvoor is het belangrijk stil te staan bij volwassenheidniveaus van organisaties.

Business Maturity

Om met Business Intellgence aan de slag te gaan, is het van belang dat de organisatie een bepaald volwassenheidsniveau heeft in de uitvoering van haar processen. Immers, Business Intelligence heeft te maken met het laten performen van activiteiten die als onderneming worden uitgevoerd en niet zozeer het veranderen van bedrijfsprocessen zodat bijvoorbeeld nieuwe producten kunnen worden ontwikkeld. Uiteraard kan BI wel het inzicht verschaffen om te veranderen, maar is primair niet bedoeld om organisatorische verandering te begeleiden. De focus bij Business Intelligence ligt dan ook op willen managen en te laten performen. Het heet ook niet voor niets vaak management informatie of performance management. Business Intelligence is dan ook geen verandermanagement.

(Ref: [INK][CMM])

Er zijn verschillende volwassenheidsmodellen waarin managen een van de fases is. In de hierboven weergegeven grafiek is “Managed” het derde volwassenheidsniveau waar een organisatie zich kan bevinden. Dat het gebruik van Business Intelligence in deze fase belangrijk is, lijkt evident. Het is veel interessanter na te gaan op welke wijze Business Intelligence past in de voorliggende fases. Tijdens de ad-hoc fase ligt de focus vaak op het krijgen van het product bij de klant. Hoe het product bij de klant komt is daarbij minder interessant. Dit zijn typisch processen die niet helemaal onder controle zijn. Zo’n omgeving kenmerkt zich vaak door ad-hoc lijstjes. Als de business eenmaal begint te lopen zullen vele organisaties trachten het ad-hoc proces onder controle te krijgen. Tijdens deze fase legt de organisatie haar focus naar het proces. Zo’n omgeving kenmerkt zich vaak door legio aan excellijsten. Dit heeft weer te maken met de volwassenheidsniveau’s van informatie.

Informatie ontstaat namelijk niet vanzelf. Alle informatiebehoeftes vinden hun oorsprong bij de vraag: “Ik wil graag een rapport”. Als dit rapport maar vaak genoeg wordt aangevraagd, volgt al snel de vraag: “Doe het maar in Excel”, zodat de gebruiker er zelf mee kan stoeien. Vervolgens komt de gebruiker erachter dat ook Excel niet de handigste tool is om data mee te analyseren, waardoor de vraag naar een dynamisch rapport is geboren. Als de cijfers eenmaal stabiel en helder zijn, worden deze snel erna grafisch weergegeven. Immers, een grafiek zegt meer dan duizend getallen. Vervolgens ontstaan er teveel grafieken en wil de gebruiker een dashboard. En een dashboard moet natuurlijk voldoen aan een bepaald management model, bijvoorbeeld een Balanced Score Card. (Ref: [EVB])

Iedereen maar dan ook iedereen doorloopt deze lagen, sommige heel snel andere tergend langzaam. Dit is de groei in het niveau van informatie. Tevens zoekt iedereen de validatie van informatie in een onderliggende laag. Pas als de validatie heeft plaatsgevonden, heeft men het vertrouwen in de nieuwe laag. Het is dan ook niet goed in een bovenliggende laag te starten als de onderliggende lagen niet zijn doorlopen.

Van proces naar functie

Wellicht is de vraag gekomen: “Wat is het verschil tussen een business function en een business process?” In principe zijn het slechts twee verschillende views op een gelijke verzameling van bedrijfsactiviteiten. Daar waar een bedrijfsproces een aaneenschakeling is van bedrijfsactiviteiten om te komen tot output, is een bedrijfsfunctie een functionele ordening van bedrijfsactiviteiten om te komen tot performance.

Vergelijk het met Formule 1 racen. Het proces is zo snel als mogelijk van start naar finish te racen. Daarvoor dienen een aantal activiteiten in volgorde te worden uitgevoerd: accelereren, schakelen, remmen, schakelen, sturen, schakelen, accelereren, etc. De functies die worden uitgevoerd zijn de handelingen en systemen die functioneel op elkaar zijn afgestemd: schakelen met een schakelbak, accelereren met een motor etc. Bij het verder optimaliseren (tuning) van een F1 race, zal de focus met name liggen op de losse functies die de coureur uitvoert in plaats hoe en in welke volgorde de coureur ze uitvoert. In het laatste geval zal de coureur op cursus worden gestuurd om het, ‘waarschijnlijk vernieuwde’ proces te leren en “in control” te komen van zijn racewagen.

BI + EA + BPM = Enterprise Mash-up

Business Intelligence zal met name starten bij ondernemingen die op de transitie zitten tussen “Proces focus” naar “Systeem oriëntatie” met als belangrijkste motivatie: performance. Daaraan is gerelateerd de overgang van Excel naar dynamische rapportages. Systeem oriëntatie wil zeggen focus aanbrengen op wat je doet en niet zo zeer in welke volgorde je het doet (proces focus). Over het algemeen gaat de view op de organisatie dan veranderen naar het bij elkaar brengen van gelijksoortige activiteiten en competenties. Hierbij past een functionele benadering van de activiteiten. Zie het voorbeeld van de F1 hiervoor. Ook is weergegeven dat architectuur start in zogeheten Business Functions. Deze functies worden in de architectuur vertaald naar systemen in de informatievoorziening. Op dit niveau is er een match tussen EA en BI. Vanuit BPM zal er ook een match zijn. Immers om “in control” te zijn, is het vaak beter om gelijksoortige activiteiten bij elkaar te brengen. Hierdoor hoeven activiteiten slechts 1 keer te worden beschreven en 1 keer te worden gecontroleerd. Dit is efficiënter dan het beschrijven en controleren van de gelijksoortige activiteiten in de verschillende processen. Er kan worden gesteld dat een functionele view op de activiteiten die als bedrijf worden uitgevoerd, versterkend zal werken naar zowel BPM, EA als BI.

Conclusie:

Een functioneel georiënteerd bedrijfsmodel kan binnen BI worden gebruikt om met performance te starten, EA kan het bedrijfsmodel ondersteunen met een lean informatievoorziening en BPM kan de control en output gaan optimaliseren. Tegelijk kan per “businessfunction” in het bedrijfsmodel worden bepaald wat de exacte volwassenheidsniveau is en waar de meeste toegevoegde waarde dient te worden geleverd. Dit om vervolgens te bepalen waar de groei in het niveau van uitvoering als informatie nodig is. Daarmee kan eenvoudige toekomstbestendige roadmap worden beschreven.

Ook biedt het voordelen in de communicatie tussen de werelden. Er wordt één taal gesproken en is er sprake van communication governance. De samenvoeging van BI + BPM + EA (mash-up) middels een functioneel georiënteerd bedijfsmodel zal uiteindelijk leiden tot een ultieme Enterprise fusion.

Toch zal het nog enige tijd duren tot alle werelden op elkaar zijn afgestemd. Er zullen afspraken moeten worden gemaakt over de exacte definitie, structuur en wijze van ordening. Tot die tijd is fusion nog steeds in progress.

To be continued …

Emiel van Bockel

Referenties:
www.bifacts.com
www.bpmn.org
www.zifa.com
www.ink.nl

[EVB] Het succes achter Business Intelligence, E. van Bockel, 2008
[INK] Het vernieuwde INK-Managementmodel, oktober 2008
[CMM] CMMI for Services, v1.2, February 2009
[DYA] DYA Implementatieaanpak voor TOGAF, M vd Berg ea, 2009
[EAP] Enterprise Architecture Planning, S.H. Spewak
[BPM] Introduction to BPMN, S.A. White,
[TO9] TOGAF 9, The Open Group, 2009